Jakarta – Langkah Garuda Indonesia menawarkan pensiun dini kepada sejumlah karyawan menjadi diskursus di tengah publik. Manajemen Garuda menyebut langkah ini sebagai bagian dari adaptasi yang mesti dilakukan perusahaan dalam merespons dampak besar pandemi.
Pandemi Covid-19 yang sudah berlangsung selama lebih dari setahun memang telah memporak-porandakan industri penerbangan secara global. Data dari McKinsey menunjukkan bahwa industri transportasi adalah yang paling terpukul secara ekonomi. Survei McKinsey menunjukkan korporasi besar transportasi memiliki kemungkinan gagal bayang utang (probability of default) yang jauh lebih besar dibanding sektor industri lain.
Dari deretan industri transportasi, situasi terparah dialami dunia penerbangan. Sebagai pembanding, maskapai besar Singapore Airlines saja mesti menderita kerugian sekitar 3,2 miliar dolar AS pada periode Maret 2020-Maret 2021. Ini sebagai kontribusi dari hanya terisinya 13,4 persen bangku pesawat selama pandemi. Situasi Garuda sejatinya lebih baik dari Singapore Airlines. Meski Garuda pada 2020 pun mencatat kerugian bersih 1,07 miliar dolar.
Dengan kenyataan bahwa industri penerbangan sedang memasuki krisis, langkah Garuda melakukan efisiensi dengan mekanisme pensiun dini adalah langkah yang jamak dalam teori manajemen korporasi. Sebab strategi organisasi untuk bertahan (resilient) menjadi hal yang krusial.
Saat krisis, target perusahaan bukan lagi untuk meraih untung atau unggul secara kompetitif, melainkan hanya sekadar bertahan. Ini layaknya pandangan sejumlah pakar seperti Dabhikar et al (2017) dan Duchek (2019). Keduanya menyebut langkah yang mesti dilakukan perusahaan untuk bertahan di tengah krisis pada dasarnya punya tujuan agar perusahaan tetap survive. Ini berbeda dengan kondisi normal yang mana target seluruh perusahaan adalah untuk meraih keunggulan kompetitif.
Demi tetap survive, Dubhikar et al (2016) menyebut perusahaan mesti memiliki strategi proaktif maupun reaktif dalam lingkungan internal serta eksternal organisasi. Langkah proaktif efektif dilakukan perusahaan sebelum krisis terjadi. Ini sebagai langkah antisipasi jika kelak terjadi krisis. Sebaliknya, langkah reaktif dilakukan perusahaan saat memasuki fase krisis. Ada perbedaan signifikan antara strategi proaktif dan reaktif. Strategi proaktif akan lebih memuat konsekuensi redudansi.
Sebagai contoh strategi proaktif internal yang redudansi adalah saat anda mempersiapkan genset cadangan sebagai antisipasi jika kelak ada pemadaman. Hal itu membuat redudansi karena rumah memiliki dua pilihan listrik (PLN dan genset).
Menurut Dubhikar, et al (2016) langkah proaktif internal memang berkecenderungan membuat redudansi yang tidak efisien. Namun sebagai langkah mengantisipasi hadirnya krisis, langkah ini bisa efektif. Sehingga saat krisis seperti yang menimpa, sumber daya cadangan itu bisa menjadi alternatif.
Di sisi lain, reaksi proaktif yang bersifat eksternal adalah saat perusahaan mencari alternatif rekanan, seperti supplier. Sehingga bila nanti ada kendala pada satu supplier, kegiatan bisnis perusahaan tidak terganggu karena adanya supplier alternatif.
Berbeda dengan strategi proaktif, langkah reaktif dilakukan saat krisis terjadi. Faktanya langkah reaktif ini yang paling relevan dalam konteks pandemi saat ini. Sebab tak semua potensi krisis bisa diantisipasi sejak awal, terlebih krisis yang timbul akibat faktor alam dan lingkungan seperti pandemi Covid-19. Strategi reaktif inilah yang bisa dibedah dari langkah Garuda selama pandemi.
Menurut Dabhikar, et al (2016) strategi reaktif berbeda dengan proaktif yang erat dengan redudansi. Sebab strategi reaktif lebih memuat efisiensi. Sebagai contoh langkah reaktif internal saat krisis adalah langkah Garuda menawarkan pensiun dini kepada karyawan. Langkah itu bisa dipahami karena saat pandemi Covid-19 ada sejumlah kenormalan baru yang memaksa perusahaan lebih efisien.
Maskapai mesti mematuhi protokol kesehatan dengan mengurangi jumlah penumpang. Sehingga alokasi sumber daya bisa menjadi lebih terbatas dikarenakan berkurangnya pula penumpang. Walhasil dengan kenyataan ini perusahaan mesti segera melakukan penyesuaian agar bisa lebih efektif dan efisien. Karenanya, strategi reaktif internal seperti pensiun dini, menurut Dabhika,r et al (2016) dapat menjadi solusi efektif dalam usaha perusahaan tetap bertahan di tengah krisis.
Selain langkah internal yang sifatnya reaktif, ada pula langkah eksternal yang bisa dilakukan saat memasuki krisis. Langkah reaktif eksternal itu adalah dengan mencari partner baru, pendanaan baru, atau mengevaluasi kerja sama. Hal ini juga terlihat menjadi strategi yang diambil Garuda. Strategi reaktif eksternal Garuda tergambar dari langkah perusahaan yang didukung Kementerian BUMN yang membatalkan kontrak pesawat Bombardier dengan NAC (Nordic Aviation Capital).
Pada akhirnya sejumlah langkah reaktif ini dilakukan sebagai solusi efektif dalam upaya menghadapi krisis (coping). Menurut Duchek (2019), selain proaktif (antisipasi), dan reaktif (menghadapi/coping), ada fase terakhir yang mesti dilakukan perusahaan dalam upaya selamat dari krisis. Fase itu adalah adaptasi.
Adaptasi ini adalah langkah yang dilakukan untuk mempersiapkan krisis yang mungkin akan kembali hadir di masa yang akan datang. Dalam kasus Garuda, langkah antisipasi terlihat dari pernyataan Menteri BUMN Erick Thohir yang menekankan pentingnya Garuda untuk menginovasi model bisnisnya menjadi bisnis kargo. Langkah adaptasi juga dengan semakin mendorong digitalisasi dalam bisnis dan operasi perusahaan sehingga lebih efektif dan efisien ke depan.
Dengan langkah dan strategi yang efektif kita tentu berharap bahwa Garuda dapat mengantisipasi, menghadapi, dan beradaptasi terhadap semua krisis yang sedang maupun akan terjadi. Sehingga tak sekadar bertahan melainkan tumbuh sebagai kekuatan utama di level multinasional. Mengutip ucapan pionir Silicon Valley, Andy Grove, bad companies are destroyed by crisis, good company survive, but great companies are improved by them.